Эффективность аутсорсинга следует оценивать применительно к показателям основного бизнеса заказчика, а не сравнивая состояние его инфраструктуры до и после заключения контракта. Кроме того, существуют и другие немаловажные нюансы, влияющие на успех партнерства заказчика и провайдера услуг аутсорсинга.

Аутсорсинг предполагает передачу другой компании непрофильных видов деятельности, не влияющих на рыночную дифференциацию компании, но требующих высокой стандартизации и производительности.

Исследования, проведенные в 1999 году Stern and Stewart, выявили положительное влияние крупных аутсорсинговых сделок (200 млн. долл. и выше) на стоимость компаний: через два месяца после официального объявления о сделке цены на акции увеличиваются. В 2003 году было завершено исследование, проводимое школой бизнеса Katz Питтсбургского университета. Анализ деятельности 300 компаний, заключивших крупные аутсорсинговые сделки с 1990-го по 2003 год, показал, что в первые три года после заключения контракта заказчики аутсорсинговых услуг превзошли своих конкурентов по таким показателям, как величина прибыли в расчете на одного сотрудника и объем продаж в расчете на одного сотрудника. Но самое сложное и интересное исследование на эту тему было проведено отделением математических наук Исследовательского центра корпорации IBM им. Т. Ватсона совместно с Гарвардским университетом. Исследование завершилось в 2006 году и выявило положительное влияние крупных аутсорсинговых сделок на ключевые показатели бизнеса заказчиков (возврат на активы, общие накладные и административные расходы). Эту картину дополняют результаты исследования IBM Global CEO Study, наглядно демонстрирующие основные преимущества аутсорсинга.

исследование выявило положительное влияние крупных аутсорсинговых сделок на ключевые показатели бизнеса заказчиков

Из сказанного можно сделать два общих вывода. Во-первых, эффективность аутсорсинга следует оценивать применительно к показателям основного бизнеса заказчика, а не только сравнивая состояние его ИТ-среды в абсолютных и относительных показателях до и после заключения контракта. Во-вторых, наибольший положительный эффект оказывают крупные сделки, поэтому не стоит рассчитывать на то, что пилотный проект даст все необходимые ответы. Надежность провайдера услуг будет доказана или, наоборот, опровергнута, но ждать существенной синергии от сравнительного небольшого проекта все же не нужно.

Следует отметить, что объектом перечисленных исследований являлись успешные контракты, но необходимо принимать во внимание, что растет число неудачных аутсорсинговых сделок. Следовательно, если заказчик намерен прибегнуть к стратегическому аутсорсингу для создания конкурентных преимуществ в своем основном бизнесе, то в первую очередь ему следует сосредоточиться на обеспечении ключевых факторов успеха такого партнерства.

Первым фактором успеха аутсорсинга является проработка заказчиком решения о целесообразности использования механизмов стратегического аутсорсинга в интересах развития его основного бизнеса. Затем, чтобы определить потенциальные преимущества аутсорсинга, важно правильно оценить текущую ситуацию и стратегическую ориентацию инфраструктуры заказчика в будущем.

Четкое определение целей и доведение их до сведения потенциальных поставщиков аутсорсинговых услуг является вторым ключевым фактором успеха, поскольку в противном случае весьма профессиональное решение, разработанное поставщиком услуг, может оказаться невостребованным заказчиком.

Понимание этих целей позволит также определить базовые критерии при выборе поставщика аутсорсинговых услуг. К примеру, если аутсорсинг предполагается использовать для более успешного проведения IPO, то волей-неволей поставщика услуг придется выбирать из числа крупнейших международных компаний. В иных случаях сегодняшние реалии уже позволяют производить отбор среди крупных аутсорсинговых компаний в зависимости от их финансовой надежности, внутриотраслевой специализации, зоны географического покрытия, наличия требуемых лицензий, успешного инвестирования в совершенствование технологических и процессуальных областей доставки аутсорсинговых услуг. Что касается западного опыта, то, согласно исследованиям Everest Group, критерии выбора провайдера услуг аутсорсинга в 2007 году распределились в порядке уменьшения значимости так:

• качество предлагаемых услуг;
• процессуальная экспертиза;
• предлагаемый уровень оптимизации затрат;
• инновационность;
• индустриальная экспертиза;
• соответствие предлагаемого технико-коммерческого предложения стратегическим целям развития бизнеса заказчика;
• близость корпоративных культур.

Правильный выбор поставщика услуг — третий ключевой фактор успеха.

К четвертому фактору относятся точность и доскональность разработки финансовых аспектов сотрудничества. Для этого потребуется провести совместный аудит прямых и косвенных затрат предприятия, осуществить их проекцию на будущее с учетом стартовавших и намеченных внутренних проектов оптимизации и, используя полученные данные, убедиться в привлекательности финансового предложения провайдера услуг с учетом предлагаемой им цены и модели ценообразования. На практике эти сложные вопросы зачастую оставляют на «потом».

Пятый фактор — необходимость строго придерживаться согласованного плана-графика подготовки контракт — а абсолютно очевиден. Однако на практике эта подготовка занимает от полугода до года, и постоянно возникающий, в первую очередь у заказчика, соблазн чуть-чуть увеличить этот график чреват срывом переговоров. Опыт наблюдений за подготовкой крупных контрактов на российском рынке однозначно свидетельствует об актуальности этой проблемы.

Шестой фактор выражается в необходимости детальной согласованной проработки архитектуры аутсорсингового решения для последующего закрепления в контракте. Сводя все необходимые компоненты решения воедино, мы получим картину, представленную на рис. 2.

Недостаточно четкая определенность любого из приведенных на рис. 3 компонентов со временем неизбежно обернется серьезной угрозой существованию контракта. Рассмотрим в качестве примера область управления уровнями обслуживания. Содержание соглашений об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA) достаточно тщательно прорабатывается при заключении контракта, однако все еще часто не включается в контракт положение об обязательном ежегодном аудите SLA для приведения их в соответствие с рыночным предложением. Поэтому может оказаться, что через два-три года после подписания контракта закрепленные в нем положения SLA устареют, а отсутствие юридически закрепленных механизмов обеспечения удовлетворенности заказчика в этом вопросе может привести к кризису отношений вплоть до расторжения сделки. Разумеется, для достойной проработки необходимо слаженное взаимодействие различных специалистов. Чтобы обеспечить его, нужно гибкое управление как процессом подготовки контракта, так и процессом его исполнения. Например, в компании ISG принята модель управления, обеспечивающая соответствие требованиям качественной подготовки и исполнения сделки (рис. 3).

Такая модель обеспечивает стабильную поддержку усилий проектных групп представителями исполнительного руководства. Безусловно, существуют и иные конфигурации, но очевидно одно: модель должна быть. Наш опыт изучения аутсорсинговых сделок в России выявил яркие и поучительные примеры того, как недостаточное внимание к формированию постоянно действующего центра управления изменениями может побудить заказчика расторгнуть контракт даже при условии выполнения поставщиком услуг соглашений об уровне предоставляемых услуг и удовлетворительной ценовой политике. Создание и полноценное функционирование гибкой и эффективной модели управления отношениями заказчика и поставщика услуг — это седьмой фактор успеха аутсорсинга.

Автор: Максим Троицкий, директор департамента продаж специальных решений и услуг компании ISG (Москва).