В сентябре 2004 г. были опубликованы два сообщения, от которых мир, положим, не перевернулся, но все, хоть в какой-то мере причастные к аутсорсингу, заволновались. В первом из пресс-релизов, датированном 15 сентября 2004 г., один из крупнейших американских банков JPMorgan Chase & Co. объявлял о намерении реинтегрировать в свой состав отданные ранее IBM на аутсорсинг части собственной технологической инфраструктуры, включая центры обработки данных, инфраструктуру распределенных вычислений, службы оперативной помощи, а также сети передачи данных и голоса.

Ранее ожидалось, что передача инфраструктуры ИТ на аутсорсинг поможет JPMorgan добиться значительной экономии, оптимизировать структуру затрат и улучшить сервис. Однако приобретение другого крупного банка, Bank One, заставило заняться упорядочением и перестройкой технологических ресурсов, в результате было принято решение об их объединении.

Через пять дней после первого объявления швейцарская банковская группа Union Bank of Switzerland (UBS) сообщила о возвращении под свой контроль инфраструктуры ИТ, относившейся к банку UBS Investment Bank и отданной в 1996 г. компании Pero Systems на аутсорсинг. Занявшись перестройкой своей инфраструктуры ИТ, UBS решила интегрировать в единое целое все ее составные части и заняться ее управлением.

Это случайное (или неслучайное) совпадение двух событий вызвало целую волну публикаций негативного характера о состоянии дел в области аутсорсинга и пессимистических прогнозов на будущее. Вершиной ее стал отчет компании Deloitte Consulting «Призыв к изменениям на рынке аутсорсинга: реальное положение дел в отрасли с точки зрения крупнейших организаций мира», опубликованный в апреле 2005 г.

Хотя аутсорсинг и стал доминирующей тенденцией в области услуг ИТ, обращение к нему дает неоднозначные результаты. Только всестороннее исследование помогло бы топ-менеджерам распознать незаметные для несведущих людей сложности и избежать стандартных ловушек. Исследование Deloitte Consulting отличалось более реалистичным взглядом на аутсорсинг.

Принятый подход заключался в рассмотрении формирующихся тенденций в области аутсорсинга, а также их воздействия на деятельность организации. На вопросы аналитиков отвечали представители 25 крупнейших компаний из разных отраслей экономики. Их рыночная капитализация приближалась к одному триллиону долларов, совокупное число сотрудников превышало один миллион, а общая сумма контрактов по аутсорсингу достигла 50 млрд долларов. В среднем эксплуатационные расходы одной компании-респондента составляли 13 млрд долларов, а рыночная капитализация — 53 млрд долларов.

Далее поставщики услуг аутсорсинга будут именоваться «провайдерами».

АУТСОРСИНГ В ТЕОРИИ И НА ПРАКТИКЕ

Попробуем сначала понять, что такое аутсорсинг. Та же компания Deloitte дает ему следующее определение: «Аутсорсинг — действие, осуществляемое предприятием с целью передачи части своих внутренних процессов внешней организации для того, чтобы повысить эффективность и качество своей работы и сократить время, которое требуется на предоставление услуг и доставку продуктов». Впрочем, здесь далеко не все ясно.

Как можно определить внутренний процесс? Это может быть совокупность связанных между собой бизнес-процессов, отдельный бизнес-процесс или некоторая его составная часть. Но даже последний из перечисленных вариантов представляет собой «слоеный пирог» — структурированный (или неструктурированный) набор функциональных единиц, под которым располагается технологический слой, реализуемый определенными производственными (промышленными, коммерческими или сервисными) процессами. В свою очередь, их функционирование обеспечивают процессы, выполняющиеся на уровне ИТ- и сетевой инфраструктуры. Последняя область сама является очень сложным, многоуровневым образованием.

На аутсорсинг можно отдать любой из слоев описанного выше пирога (а может быть, и несколько слоев сразу), и очевидно, что задачи, стоящие перед провайдером, разнообразны и необозримы. К тому же на аутсорсинг теперь передаются не только службы ИТ, но и людские ресурсы, бухучет, финансовые и юридические услуги, производство продукции, научно-исследовательские разработки, обучение и многое другое. Вот почему дать удовлетворяющее всех определение очень трудно, если не невозможно. Быть может, картина станет более понятной, если обратиться к конкретным примерам.

В реальном мире аутсорсинг зачастую не достигает заявленных целей. Как следствие, крупнейшие компании пытаются скопировать структурные преимущества провайдера и обращаются к его услугам только при определенных обстоятельствах (Рисунок 1) . Анализ выборки из 50 соглашений, относящихся к аутсорсингу и отобранных компаниями LexisNexis, Factiva и Proquest, показывает, что на рынке аутсорсинга прилив сменяется отливом. За предшествующие восемь лет 38 соглашений общим объемом более 25 млрд долларов привели к разбирательству в суде или их прекращению: 74% потерпели неудачу из-за слабой активности провайдера и/или перерасхода средств, для одной трети из 33 соглашений неудовлетворительные результаты стали очевидны уже в течение первого года действия контракта, а для половины — в первые пять лет (Рисунок 2).

Другие опубликованные исследования также рисуют далеко не оптимистичную картину. Обзор Dun & Bradstreet, опубликованный в 2002 г., показывает, что 20% соглашений по аутсорсингу терпят неудачу в первые два года и 50% — в течение пяти лет. В обзоре DiamondCluster, вышедшем в 2002 г., сообщается, что 78% руководителей расторгли соглашения раньше срока из-за плохого обслуживания, изменений в стратегическом курсе или неадекватного увеличения затрат.
При подготовке обзора PA Consulting Group, опубликованном в 2003 г., 66% респондентов сообщили, что ожидаемые преимущества, больше половины из которых (55%) расценивались как крайне важные, были реализованы лишь частично или не реализованы вообще, в связи с чем 15% респондентов уже размышляли о возврате к самостоятельному обслуживанию.

Сталкиваясь с постоянно растущими затратами и жесткой, неконструктивной позицией провайдеров, организации возвращаются к инсорсингу (формированию собственного подразделения, выполняющего функции аутсорсинга для остальных структурных единиц компании), стремясь восстановить контроль над текущими операциями, отсутствие которого негативно сказывается на профессионализме сотрудников и стратегии управления поставками.

СНИЖЕНИЕ ЗАТРАТ

Аутсорсинг приобрел популярность как стратегия экономии расходов в условиях спада деловой активности: считалось, что дешевле заплатить провайдеру, масштабы деятельности которого в определенной сфере более значительны, чем содержать небольшое подразделение самому. Однако эффективность аутсорсинга с точки зрения сокращения затрат все чаще подвергается сомнению. Как показывают многочисленные опросы, многие организации рассчитывали воспользоваться отсутствующими у них экспертными знаниями и повысить качество своей работы.

Исследование аутсорсинга, проведенное Институтом изучения Земли Колумбийского университета, показало, что 62% опрошенных компаний надеются с его помощью повысить качество услуг. Обзор, представленный информационным агентством The Bureau of National Affairs и посвященный аутсорсингу людских ресурсов, выявил, что получение доступа к широкому опыту провайдера (69%) и повышение качества услуг (44%) — две основные причины перехода на аутсорсинг. Только 28% респондентов в качестве главного стимула упомянули снижение затрат.

И все же данные, содержащиеся в отчете компании Deloitte Consulting, свидетельствуют, что стремление сэкономить при заказе услуг аутсорсинга очень велико — 83% респондентов отметили сокращение расходов в качестве ожидаемой выгоды, 70% назвали именно эту причину среди ключевых стимулов аутсорсинга, а 43% считают ее главным критерием при выборе провайдера.

По мнению организаций, участвовавших в опросе, сокращение затрат обеспечивается главным образом за счет того, что провайдеры способны более эффективно использовать специфические ресурсы и инфраструктуру. Кроме того, они обладают необходимыми познаниями для масштабирования инфраструктуры при росте бизнеса и предлагают доступ к новым технологиям. Однако маловероятно, чтобы в результате аутсорсинга крупные организации получили дополнительную экономию за счет увеличения масштабов деятельности провайдера.

Сомнения добавляют и отсутствие прозрачности, формирование крупных пакетов услуг и применение разнообразных методов маркетинга. Поскольку неизвестна структура ценообразования и расходов провайдера, выявить пути дальнейшего сокращения затрат очень трудно. К тому же контракты на аутсорсинг объединяются в пакеты с другими услугами, поэтому организациям практически не удается подсчитать затраты в подразделениях или в сложных деловых ситуациях. Кроме того, пакетирование услуг благоприятствует разработке финансовых методов, скрывающих подлинную экономическую сторону соглашений.

Итак, после подсчета начальных затрат провайдера, расходов на администрирование контракта и на выполнение работ собственными силами аутсорсинг оказывается не всегда экономически оправданным. Выдвижение требований прозрачности структуры расходов, упрощение взаимоотношений с целью исключения скрытых затрат и активная борьба со сбоями в обслуживании могут усовершенствовать практику аутсорсинга для крупных компаний, но на управление этими сложными и дорогостоящими действиями понадобится дополнительное время.

СТРУКТУРНЫЕ РИСКИ

Аутсорсинг порождает фундаментальные риски, более половины которых имеют структурный характер, и поэтому от них невозможно полностью избавиться. При возникновении новых рисков перед руководством предприятий встает вопрос: продолжать или не продолжать? Глобальным компаниям зачастую не удается найти глобальных провайдеров, чтобы пользоваться стандартизованными услугами в различных регионах, и это вынуждает их сотрудничать сразу со многими или снижать планку, поставленную перед аутсорсингом.

Озабоченность вызывает возможность утраты интеллектуальной собственности и корпоративных знаний, нарушения конфиденциальности, потери контроля за функциями, отданными на аутсорсинг. При передаче таких функций инфраструктуры ИТ, как системное администрирование, провайдеры получают доступ практически ко всем данным компании. Уменьшить этот риск трудно, если вообще возможно.

Риск утраты корпоративных знаний возрастает, когда на аутсорсинг отдаются функции, обеспечивающие лидерство на рынке. Он может быть частично смягчен, если передать только потребительские процессы. В одной из компаний предложили такой принцип: «Если процесс базируется на жестких правилах, его можно передать на аутсорсинг; если на принятии решений — отдавать нельзя». Не следует терять контроль и над ключевыми областями, что чревато катастрофическими последствиями.

К тому же реинтеграция деловых функций, отданных на аутсорсинг, потребует найма компетентного персонала или его обучения.

Аутсорсинг негативно сказывается на единстве организации, порождая проблемы на всех стадиях — от принятия решений до их выполнения: «Рядовые сотрудники не хотят принимать аутсорсинг. Им приходится выбирать — уйти или остаться, а менеджеры, которых готовили к выполнению ежедневных операций, вынуждены учиться управлять результатами и провайдерами. Надо помнить, что служащие будут довольно долго привыкать к переменам».

Кроме того, компании больше не нужно поддерживать высокий уровень квалификации сотрудников. Передача управления и знаний провайдеру в конечном счете ослабляет организацию и увеличивает зависимость от него.

При наличии структурных рисков провайдер получает больше возможностей для отстаивания своих интересов, при этом контракты нередко обеспечивают клиентам лишь ограниченную защиту — каждый из пяти респондентов Deloitte Consulting назвал эту особенность в качестве основного недостатка аутсорсинга.

Провайдеры могут привязать компании к системам собственной разработки, чем затрудняется переход к другому провайдеру. Один из респондентов Deloitte Consulting сообщил о смене своего провайдера, когда заметил с его стороны подобные действия.

Организации пытаются переломить эту тенденцию, ведя переговоры о более коротких сроках, более гибких контрактах и работая с несколькими провайдерами. Те, у кого в прошлом были эксклюзивные соглашения, предупреждают о большом риске и о своем нежелании повторять такой опыт.

Связывание себя многолетними контрактами зачастую приводит к потере гибкости, необходимой для того, чтобы оперативно реагировать на динамику рынка, в частности, вследствие изменений в законодательном регулировании. Провайдеры же стремятся к долгосрочным отношениям, дабы возместить начальные инвестиции и получить прибыль. При требовании сократить время действия договора, они поднимают расценки. Тем не менее, компании предпочитают заключать соглашения с более короткими сроками, даже если они явно дороже.

Однако подобные стратегии обеспечивают лишь ограниченную защиту. Даже краткосрочные соглашения (менее чем на три года) зачастую оборачиваются чрезмерной зависимостью от провайдеров. «Второй сорсинг» (схема, при которой услуги поставляют два провайдера, благодаря чему удается предотвратить возможность установления монопольных цен) при аутсорсинге услуг затруднителен. Обращение к нескольким провайдерам повышает уровень сложности и требует дополнительных ресурсов на управление контролем. Зависимость от провайдера полностью исключить невозможно, потому что организация не в полной мере владеет функциями, знаниями, людьми и системами.

Выгода позиции провайдера при отстаивании его интересов становится очевидной при пересмотре условий контракта или его возобновлении — зачастую организация вынуждена соглашаться с выдвигаемыми условиями. Участники опроса Deloitte Consulting указывали на постепенное снижение уровня обслуживания и предоставление услуг по завышенным ценам — по сравнению с рыночными. Недостатки в операционном управлении ведут к тому, что организации возвращают себе большую часть внутренних операций.

В ближайшем будущем невозможность полного устранения структурных рисков, неопределенность с экономией расходов и изобилие компонентов, подлежащих управлению (люди, процессы и знания), могут привести к тому, что аутсорсинг перестанет быть привлекательным для крупных организаций. Самоуспокоенность провайдера, заполучившего выгодных клиентов, текучесть кадров, неудовлетворительный — в полном смысле слова «средний» — объем предоставляемых ресурсов и несбалансированность контрактов уже не устраивают заказчиков.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СЛОЖНОСТИ

Deloitte Consulting указывает на растущую потребность в усовершенствовании процесса принятия решений, стандартизации деловой практики, улучшении качества предварительного обследования и повышении степени прозрачности. Различия в уровнях аналитической подготовленности, знаний и способностей к ведению переговоров ведут к длинному, чреватому проблемами и крайне политизированному процессу принятия решений.

При управлении требуется учитывать непростой набор факторов для достижения сбалансированного подхода к совершенствованию операционной деятельности, включая управление контрактом, объем капиталовложений, динамику людских ресурсов. Зачастую приходится разрабатывать новые показатели для оценки степени сокращения расходов.

Стандартизация методологии принятия решений и требование большей прозрачности приводят к изменениям в процессе управления и в последующих соглашениях, однако никак не сказываются на уже имеющихся контрактах. Из-за некачественного предварительного обследования нередко недооценивается объем ресурсов и усилий, требуемых для управления организацией в новых условиях. Типичная ошибка состоит в том, что поначалу выделяется слишком мало ресурсов, затем формируются большие группы для взаимодействия с провайдерами, что, в свою очередь, усложняет структуру управления.

Предлагаемые провайдерами соглашения об уровне сервиса (Service Level Agreement, SLA) нередко составляются в их пользу. Компаниям приходится включать в контракты пункты, где в качестве стимула для хорошей работы предлагается участие в прибылях, или предъявлять более строгие требования к качеству обслуживания, к обеспечению обучения сотрудников и осуществлению инвестиций в инфраструктуры системы. Цель состоит в том, чтобы удержать талантливых работников и уменьшить вероятность ошибок и сбоев в обслуживании.

Попытки управлять «экспертами», каковыми являются провайдеры, не всегда могут оказаться успешными, поскольку они обладают большим опытом в своей области и обычно составляют соглашения в свою пользу. Вот типичная точка зрения одного из провайдеров: «Я полагаю, успешными будут 50% соглашений по аутсорсингу, а неудачи останутся на совести клиентов, которые не знают, что делают, не понимают аутсорсинга и собственного бизнеса. Поэтому они не умеют структурировать соглашения и управлять ими».

БУДУЩЕЕ АУТСОРСИНГА

Исторически аутсорсинг услуг развился из поставок сырья, полуфабрикатов и произведенных продуктов, однако фундаментальные отличия, на которые вначале никто не обращал внимания, выходят на первый план только теперь.

Услуги неосязаемы, поэтому измерение качества становится более затруднительным, хотя у 91% респондентов Deloitte Consulting имеются соглашения об уровне обслуживания. В результате приходится выбирать между качественными и количественными показателями. Первые реализовать труднее, поэтому компании обращаются к недостаточно объективным количественным показателям, которые не отражают всей картины.

Услуги, отданные на аутсорсинг, чрезвычайно взаимозависимы. Эти связи трудно поддерживать, что приводит к несогласованности организационных процессов, когда провайдеру передано слишком большое их число, а значит, организация неспособна функционировать как единое целое. Цели провайдеров и заказчиков изначально конфликтуют, и добиться введения новаций, экономии затрат и высокого качества обслуживания редко когда удается.

Теперь появляется осознание реальных затрат и рисков. Вопреки ожиданиям бизнес-процессы усложняются: передача на аутсорсинг нескольких функций для упрощения операций приводит порой к обратному эффекту. Число соглашений и провайдеров растет, затраты увеличиваются, работа усложняется, а вдобавок возникают конфликты на всех этапах цепочки приращения стоимости — от выработки стратегии до ее воплощения в жизнь, что требует большего внимания со стороны топ-менеджеров и более глубоких навыков управления. Весьма характерно следующее высказывание: «Из-за аутсорсинга мы ослабили внимание к своей основной деятельности, он принес нам больше беспорядка, чем выгод!».

Однако большинство респондентов намереваются и дальше пользоваться аутсорсингом, учтя уроки, извлеченные из прошлых соглашений, и взяв на вооружение следующие правила:

• четкое определение основных и стратегических функций, которые не должны передаваться на аутсорсинг, если компания хочет сохранить конкурентоспособные преимущества;
• заключение краткосрочных контрактов с возможностью пересмотра и отмены договора. Всестороннее соглашение об уровне обслуживания является обязательным, оно должно включать как количественные, так и качественные показатели, чтобы обеспечить гибкость и избежать самоуспокоенности провайдера;
• работа с несколькими провайдерами поможет сохранить независимость;
• стандартизованный процесс планирования и принятия решений;
• организация управления должна способствовать составлению реалистичных планов, определять четкие критерии выбора провайдеров, а также предусматривать выделение ресурсов и времени на управление процессом подготовки соглашения с целью минимизации операционной сложности в дальнейшем.

Компании не станут прибегать к аутсорсингу только из-за того, что таково последнее увлечение менеджмента, а постараются превратить его в эффективный инструмент. Провайдеры и организации станут более разборчивыми в отношении соглашений, которые они заключают.

Конечно, аутсорсинг позволил переложить финансовый и операционный риск на провайдеров, однако организации должны помнить, что заключенные контракты никогда полностью не исключат вероятность причинения ущерба и других деловых потерь вследствие сбоя в обслуживании. В ответ на эти трудности многие вернулись к выполнению операций собственными силами, либо пытаются найти альтернативы традиционному аутсорсингу.

Некоторые готовы обращаться к аутсорсингу лишь на краткосрочной основе с использованием модели «трансформация, выполнение, передача». В рамках этой модели организации нанимают провайдеров, чтобы трансформировать ту или иную функцию. Зачастую трансформации легче достигаются внешним, нежели внутренним образом, поэтому выгоды перевешивают затраты на краткосрочный аутсорсинг. Подобная модель особенно подходит для тех, кто работает в неустойчивых, динамичных отраслях экономики, где требуются быстрые изменения и поправки.

В результате перевода на аутсорсинг лишь «потребительских процессов» или временного обращения к аутсорсингу для выполнения преобразований на обслуживание будет передаваться все меньше функций. При аутсорсинге потребительских процессов компании продолжат отказываться от самостоятельного выполнения неосновных, нестратегических и нехарактерных для них функций (например, хостинг Web и почтовые услуги). Идея «экономии за счет опыта» провайдеров состоит в том, что они лучше управляют этими функциями. Более консервативный подход к аутсорсингу приведет к сокращению прибылей провайдеров, которые вынуждены будут улучшать обслуживание, структуру расходов и ценообразование.

Перевод на аутсорсинг таких функций, как восстановление после катастрофы, дает возможность организациям распределить операционный и финансовый риск для процессов, которые они в меньшей степени способны выполнять собственными силами, обеспечивая при этом защиту, как при страховании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Время не стоит на месте — с развитием аутсорсинга отношение к нему продолжает меняться, о чем свидетельствуют новые данные. В опросе, проводившемся в 2006 г. аналитической компанией Enterprise Systems и поставщиком контента по аутсорсингу Sourcingmag.com, участвовали 463 организации, средний доход которых составляет 3,8 млрд долларов.

Результаты опроса, сгруппированные по видам работ, которые передаются на аутсорсинг (см. Рисунок), свидетельствуют, что 25% респондентов отдают на аутсорсинг все функции ИТ, а 35% собирается сделать это в течение ближайших 12 месяцев. По-прежнему большинство работ, связанных с поддержкой центра обработки данных, выполняется своими силами (55%), в то время как на аутсорсинг отдается 45% их совокупного объема.

Средняя продолжительность контракта на аутсорсинг составляет от четырех до шести лет, его типовая стоимость при передаче на аутсорсинг всех функций ИТ — около 4 млн долларов, а на аренду оборудования — 4,3 млн долларов. При этом 45% респондентов отметили, что фактические расходы на аутсорсинг оказались примерно теми же, что и предусматривались контрактом.

Только треть организаций пользуются услугами одного провайдера, в среднем один респондент пользуется услугами трех провайдеров. Для успешного выполнения работ по аутсорсингу важно, чтобы не только менеджеры, но и рядовые сотрудники провайдера и заказчика осуществляли постоянный контакт друг с другом. Подчеркивалась необходимость постоянного наблюдения за ходом выполнения работ и управления ими (41%).

Больше всего аутсорсинг заботит клиентов с точки зрения конфиденциальности данных (34%), опыта специалистов провайдера (33%), а также обеспечения безопасности и подверженности рискам (33%). 28% респондентов сообщили об отмене или пересмотре контракта на аутсорсинг.

Многие компании, за несколько лет накопившие немалый опыт работы с аутсорингом, отточили свое мастерство в выработке стратегии и провайдеров, реализации способов управления аутсорсингом, поддержании отношений с провайдерами, ведении переговоров и определении значения предпринимаемых ими усилий с точки зрения бизнеса. Они научились выделять необходимые процессы, функции и виды деятельности, а также ресурсы и определять, выполнение каких функций нужно поддерживать своими силами, а каких — отдавать на сторону, поручить ли выполнение задачи одному провайдеру или поделить между несколькими, работающими сообща. Обслуживание приложений какого-либо предприятия доверяется, как правило, не тому, кто отвечает за инфраструктуру ИТ.

Причина обращения к услугам аутсорсинга не обязательно заключается в необходимости сокращения расходов. Это может происходить еще и потому, что предприятию нужен доступ к ресурсам ИТ, которых у него нет. Между тем, структурные преимущества провайдеров не всегда транслируются в более дешевое, лучшее или быстрое обслуживание. Крупнейшие компании мира в состоянии скопировать в своей внутренней среде любые из указанных выше условий. Поэтому им имеет смысл обращаться к провайдерам только при определенных обстоятельствах, прежде всего для решения глубоких структурных проблем или управления инфраструктурными операциями.

Те, кто обладает большим умением в составлении соглашений и управлении риском, а также значительными навыками в отслеживании соглашений с момента их инициирования до стадии выполнения, смогут добиться того, чтобы плоды аутсорсинга не оказались горькими.

Автор: Валерий Юфа, ответственный редактор «Журнала сетевых решений/LAN»