Интегрированная модель представляется наиболее приемлемым подходом к управлению аутсорсингом. Она позволяет сформировать реальные партнерские взаимоотношения между клиентом и аутсорсером. Кроме того, она ориентирована на процесс и требования, а не на инструменты или технологии.

Идея аутсорсинга находится на подъеме, что вполне «вписывается» в общемировые тенденции. Однако аутсорсинг позволяет не только сэкономить деньги, но и добиться стратегических преимуществ для компании-заказчика. Прежде всего, становится возможным устранить необходимость выполнения сотрудниками рутинных работ и направить освободившиеся ресурсы на решение стратегических задач; кроме того, удается перейти с «пожарного» режима работы на проактивный, сосредоточить внимание на высокоуровневом управлении. Зачастую передача даже самой простой функции на аутсорсинг может послужить катализатором к оптимизации деятельности всего предприятия — определению и документированию процессов, разработке метрик контроля над производительностью, использованию передового опыта и т.д. Партнер-аутсорсер может привнести в компанию новые идеи, процессы и лучшие практики.

Однако, несмотря на его очевидные преимущества, аутсорсинг добавляет в работу новые задачи и риски. И если отнестись к ним без должного внимания, возникшие проблемы могут перекрыть весь потенциальный выигрыш. Среди таких проблем можно выделить следующие.

• Необходимость в новых навыках. Управление аутсорсинговыми проектами требует дополнительной квалификации и иных процессов, чем связанные с управлением внутренними проектами. Заключение сервисных соглашений, выработка соответствующих показателей производительности и процедур эскалации могут оказаться более сложными, чем кажется на первый взгляд.
• Непредсказуемость результатов. Отдавая какую-то задачу на аутсорсинг, заказчик полагает, что аутсорсер справится с ней гораздо лучше. Однако все может оказаться иначе, и аутсорсинг обернется новыми проблемами — высокой стоимостью, задержками, низким качеством и т.д.
• Проблемы с сервисными соглашениями. Успех аутсорсингового проекта определяется соглашениями об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA), но зачастую сложно понять, кто должен устанавливать и контролировать соответствующий уровень обслуживания.
• Незрелость рынка. Большинство игроков на отечественном рынке аутсорсинга — малоизвестные компании, которым только предстоит завоевать доверие потенциальных заказчиков. Для выбора партнера по аутсорсингу требуются дополнительные усилия и инвестиции со стороны заказчика.

Модель взаимоотношений

Одна из главных целей компании, отдающей ту или иную задачу на аутсорсинг, — снять часть нагрузки с собственных сотрудников. Неудивительно, что заказчик стремится переложить на аутсорсера максимально возможный объем рисков и ответственности, в том числе связанных с качеством и производительностью создаваемой системы.

Заказчик должен четко сформулировать задачу в отношении качества и производительности, разработать критерии оценки конечного результата и довести их до партнера. Все остальные вопросы (методология тестирования, использование тех или иных инструментов и т.д.) отдаются на откуп партнеру. Клиента интересует только одно: чтобы конечный результат соответствовал его ожиданиям. Компании-аутсорсеры с удовольствием идут на выполнение проектов «под ключ», поскольку это дает им полный контроль над заказчиком и конечным результатом.

Основными преимуществами для клиента в данном случае являются простота и эффективность ценообразования: требования определены и вознаграждение подрядчика зависит от степени их удовлетворения. Клиент разрабатывает метрики качества и производительности, по которым затем оценивает готовность продукта. В большинстве случаев партнеры оговаривают процесс взаимодействия: внесение изменений в систему, установку патчей, добавление новой функциональности, предоставление отчетов. Эта модель достаточно хорошо мотивирует компанию-аутсорсера на качественное выполнение работы. Кроме того, выполнив работу качественно, в срок и не выйдя за рамки бюджета, аутсорсер повышает свою репутацию на рынке.

Тем не менее эта модель имеет ряд ограничений. Заказчик не контролирует качество, хотя отдавать этот критически важный элемент на откуп сторонней организации вообще очень рискованно. Кроме того, не контролируя процессы тестирования и используемый инструментарий, в один прекрасный момент заказчик рискует оказаться привязанным к конкретному подрядчику. Может также выясниться, что необходимые качество и производительность были продемонстрированы лишь в среде, созданной аутсорсером. Когда такая система попадает в продуктивную среду заказчика, возникают различные проблемы, и могут потребоваться дополнительные сессии тестирования.

Важно отметить, что аутсорсинг позволяет сэкономить деньги с тактической точки зрения, но не ведет к наращиванию компетенции и экспертизы собственного персонала в плане управления качеством и производительностью информационной системы. В конце концов, для заказчика может оказаться невыгодным применение оговоренных мер воздействия на партнера, не достигающего поставленных целей. Последствия этих мер не пойдут на пользу развитию партнерских отношений, а с учетом неразвитости отечественного рынка аутсорсинга клиент может надолго остаться без «рабочих рук». Таким образом, при полной передаче партнеру по аутсорсингу ответственности за контроль над качеством риск значительно более высок, чем кажется на первый взгляд.

По материалам публикации в журнале «Открытые системы»