Есть всего две функции, которые предприятия принципиально не могут отдать на аутсорсинг: разработка стратегии и совет директоров. По крайней мере, так утверждает Юрий Ефросинин, управляющий директор Kelly OCG Russia. При этом в США, согласно приведенным им данным, общий рынок аутсорсинговых услуг уже достиг величины порядка 1 трлн. долл., а темпы роста отдельных сегментов этого рынка составляют 10—30% ежегодно.

В России аутсорсинг на слуху уже больше десяти лет (первая конференция по этой тематике прошла еще в 2000 г.), но ситуация здесь принципиально иная. Какая? Об этом говорили на прошедших в июне с разницей в неделю конференции Russia BPO Summit 2011 и 2-м международном форуме “Стратегия аутсорсинг 2011”

Своим путем

Десять-пятнадцать лет — по современным меркам вроде бы немало, но практически ничто, если учесть, что рынка услуг, из которого собственно и вырастает аутсорсинг, в России до того фактически не было, а в США он существует уже многие десятилетия. Отсюда и несопоставимая разница в цифрах, и принципиально иной порядок развития аутсорсинга. Если там все началось с аутсорсинга бизнес-процессов (BPO) и лишь затем стал активно развиваться ИТ-аутсорсинг (объем этого сегмента в США, по прогнозам Forrester Research, в нынешнем году должен составить 254 млрд. долл.), то в России все как раз наоборот: более динамичная и активная ИТ-отрасль задает тон. По оценкам российской Ассоциации стратегического аутсорсинга (АСТРА), в 2010 г. коммерческий рынок ИТ-аутсорсинга в России преодолел планку в 1 млрд. долл., а в текущем году может достичь 1,3 млрд. долл. (динамика годового роста — от 25 до 27%). Это уже пусть небольшой, но рынок со своим пулом игроков и присущей ему конкуренцией.

сегмент BPO в России фактически еще не оценен в полной мере

Сегмент же BPO фактически еще не оценен в полной мере. Представленные на Russia BPO Summit 2011 результаты исследования, проведенного журналом “Эксперт”, охватывают только аутсорсинг учетных функций (включая бухгалтерский и налоговый учет, расчет зарплаты, подготовку финансовой отчетности, кадровое делопроизводство и т. д.). По итогам 2010 г. “Эксперт” оценил этот рынок в 3,8 млрд. руб. (немногим более 130 млн. долл.). В BPO-аутсорсинге сегмент учетных функций — преобладающий, но и его объем, и сам факт, что подобными исследованиями занимается журнал, а не специализированное агентство (теперь, правда, данное направление взяла под свое крыло АСТРА), уже говорят о многом: этот сегмент у нас еще в зачаточном состоянии. “Рынок BPO в России не насыщен, недостаточно информации о его игроках, нет реальной конкуренции, отсутствует культура договорных отношений, отсутствуют управленческие компетенции, которые позволяли бы заказчикам грамотно встраивать в свои бизнес-процессы аутсорсинговые элементы”, — так охарактеризовал ситуацию Дмитрий Жданов, заместитель декана Высшей школы корпоративного управления (ВШКУ) РАНХиГС при Президенте РФ. Тем не менее, по его словам, целесообразность в BPO-аутсорсинге как инструменте повышения эффективности компании безусловно есть. “Как компания может повысить свою эффективность, если собственных ресурсов не хватает, компетенций не хватает, средств не хватает, знаний не хватает?” — спрашивает он. И сам отвечает: “Но у кого-то есть они. И если есть желание повысить свою конкурентоспособность и свою эффективность, то аутсорсинг — это выход. Это возможность сделать качественный рывок за относительно небольшое время, воспользовавшись чужими компетенциями. Для нашего рынка это очень актуально”.

Движущие мотивы

А что сам заказчик ждет от аутсорсинга? В ходе обеих конференций этот вопрос всплывал неоднократно. При этом докладчики ссылались на разные источники, в силу чего соотнести приведенные ими данные не так просто, тем более что они относятся к разным сегментам рынка. Тем не менее в качестве основного фактора, толкающего компанию к переходу на аутсорсинг, все назвали сокращение издержек, что вполне предсказуемо. Однако преобладание этого мотива над другими нельзя назвать подавляющим. Необходимость повышения качества бизнес-процессов или ИТ-сервисов, стратегического совершенствования структуры организации, ускорения процесса трансформации бизнеса или ИТ-инфраструктуры, обеспечения единого и управляемого уровня услуг для клиентов — все это может стать поводом задуматься об аутсорсинге.

К важным мотивирующим факторам следует отнести и возможность привлечения дефицитных специалистов, которых иным способом компания заполучить не может. Именно этот фактор слушатели ВШКУ, среди которых был проведен опрос, выдвинули на второе место после сокращения издержек. Правда, опрос проводился еще до кризиса, когда проблема кадров была особенно актуальна. Кризис несколько сгладил ее, но сейчас, как считает Дмитрий Жданов, ситуация реанимируется.

Тенденцию к нарастающему дефициту квалифицированных кадров отмечает и Тагир Яппаров, председатель совета директоров ГК “АйТи”: “Дефицит квалифицированного персонала не только в России, но и в мире становится настолько очевидной проблемой, что она превращается в один из факторов трансформации самого аутсорсинга и порождает тенденцию к применению специальных технологий, повышающих эффективность компаний-аутсорсеров”.

Факторы “против”

Традиционная тема для обсуждения на конференциях по аутсорсингу — что мешает развитию рынка. В числе основных факторов “против” Александр Горин, управляющий директор Accenture в России, назвал сохраняющееся недоверие заказчиков к внешним поставщикам услуг, а также неясность для заказчика механизма прерывания отношений с аутсорсером. Впрочем, вторая проблема, по его мнению, существует скорее на психологическом уровне, поскольку основными аутсорсерами она давно решена и порядок прерывания контракта специально в нём оговаривается.

Другое дело, что заключение контракта предполагает четкую постановку задачи, определение ее границ и методов контроля, а это для очень многих наших компаний в силу отсутствия необходимого опыта представляет значительную проблему. “Если клиент сам ставит задачу, то в ста случаев из ста этого оказывается недостаточно, чтобы ее можно было выполнять”, — утверждает Александр Горин. Именно поэтому, по его словам, российские компании не могут успешно работать напрямую с индийскими аутсорсерами, предлагающими сравнительно дешевые услуги, а сама Accenture создала в Твери локальный центр, который служит буфером между российскими заказчиками и ее центрами в той же Индии и других странах и зачастую берет на себя функции по конкретизации задач.

Далеко не всегда удается заключить контракт и в случае, если заказчик хочет снизить издержки на выполнение какой-либо функции, а аутсорсер готов это обеспечить. По оценкам г-на Жданова, чтобы сделка наверняка состоялась, провайдер должен показать, что его издержки на данную функцию как минимум на 30% ниже, чем сейчас у заказчика, — в этом случае оба остаются в выигрыше. Однако тут есть серьезная проблема. “Снижение издержек нравится всем, — отмечает Юрий Ефросинин. — Но вопрос в том, как их считать. На самом деле это айсберг, подводная часть которого психологически скрыта от клиента”.

аутсорсинг предполагает трансформацию бизнеса, а владельцы российских компаний к этому не готовы

Свое видение проблемы развития аутсорсинга есть и у Тагира Яппарова: “Аутсорсинг предполагает трансформацию бизнеса, а владельцы российских компаний к этому не готовы. Принципиально. И пропагандой это не решается”. Более того, задавшись в свое время вопросом, почему так быстро и динамично реализуются у нас модели сорсинга в виде создания аффилированных структур, через которые и выполняются затем аутсорсинговые проекты, он пришел к выводу, что именно эта модель обеспечивает баланс интересов между собственниками и топ-менеджерами крупных компаний.

Другая важная причина, по мнению г-на Яппарова, заключается в том, что и сами провайдеры аутсорсинговых услуг еще не готовы к реализации крупных проектов. По своему масштабу российские игроки заметно меньше потенциальных клиентов и еще не обладают достаточным капиталом, чтобы инвестировать в проект значительные средства и только потом на протяжении длинного периода (три, пять, десять лет) получить отдачу. “Поэтому возникает парадокс: мы ожидаем клиентов, но и сами не готовы к масштабным проектам, — отмечает он. — С другой стороны, и западные игроки не делают инвестиций в Россию. Все они говорят, что не будут создавать большие аутсорсинговые подразделения в нашей стране, пока у них не будет интересных клиентов. То есть все ждут”.

Будет ли взрывной рост?

взгляды экспертов на дальнейшее развитие рынка различаются

По общим меркам темпы роста рынка аутсорсинговых услуг в России и сейчас довольно высоки, но все эксперты сходятся в том, что потенциал этого рынка на порядок (а то и более) выше. Вот только приведет ли это к взрывному росту, о котором говорят уже на протяжении десяти лет? Эксперты смотрят на это по-разному.

Юрий Ефросинин, например, склонен считать, что взрывного роста не будет: “Я ожидаю плавного развития, но более быстрыми темпами, чем в других странах”. Иной точки зрения придерживается Александр Горин. Он говорит, что Россия — это Клондайк для аусторсинга: “Только за счет анализа и изменения бизнес-процессов в России можно добиться очень серьезных результатов”. Причем, по мнению г-на Горина, именно сейчас у нас складываются очень благоприятные условия для активного развития аутсорсинга: “Мы называем это momentum. Сегодня всем нужны деньги в виде IPO, в виде инвестиций на дальнейшее развитие. Это подталкивает крупнейшие российские компании, выделившие непрофильные функции в аффилированные структуры (их владельцами часто являются топ-менеджеры основной компании), к их продаже. Кроме того, предстоит новая волна приватизации. Я думаю, это очень хороший аргумент для аутсорсинга, и этот момент надо использовать”. По мнению г-на Горина, в России уже есть игроки, которые готовы, в том числе в сотрудничестве с российскими аутсорсинговыми компаниями, реализовывать крупные проекты. Нужен пример, а дальше дело пойдет.

Надо полагать, что к числу таких игроков г-н Горин относит и свою компанию. По его словам, Accenture выделила 4,7 млрд. долл. на приобретение других фирм в разных странах, причем Россия включена в число шести, имеющих для бизнеса Accenture стратегическое значение. Более того, в настоящее время проводится анализ, “как покупать в России”. Очевидно, речь идет, в частности, о выставленных на продажу аффилированных аутсорсинговых структурах (таковых уже насчитывается как минимум четыре, включая принадлежащую ТНК-BP “ТБинформ”).

Готовность к выполнению проектов в России в своем интервью PC Week/RE выразил и Фил Хасси, вице-президент IBM по работе со стратегическими заказчиками в Центральной и Восточной Европе, приехавший в Москву специально для участия в форуме “Стратегия аутсорсинг 2011”.

И все же трудно не согласиться с Тагиром Яппаровым, сформулировавшим ключевые условия бума на рынке аутсорсинга: “Если у нашей страны будет перспектива стабильного развития и все это поймут, это гарантированно приведет к развитию аутсорсинга. Нам нужна экономическая стабильность, нужны понятные налоговые правила, нужна стратегия страны, крупных компаний и соответственно других бизнесов. И тогда рынок продемонстрирует взрывной рост”.

Автор: Игорь Лапинский, PC Week/RE